1. 얼마전 한 유망한 벤처에 들어간 인사 전문가를 만났다. 그 벤처는 매우 빠르게 성장하여 이미 200명 가까운 임직원이 있다. 그에게 어떤 변화가 가장 효과가 있었는지 물었다.
2. 그는 이런 말을 했다. "입사해보니 1~2년간 OKR을 활용해서 목표 설정을 하더군요. 매우 좋은 도구이기는 합니다. 그런데 전 직원들이 10개 이상씩의 목표를 설정해서 진행하더라고요. 너무 목표가 많으니 도대체 무엇이 진짜 중요한지 알지 못하더라고요. 그래서 대표이사에게 정말 중요한것 1~2개만 일단 설정하고 그게 잘 되면 다른 것으로 넘어가자고 했습니다. 그게 제일 효과적이었습니다"
3. 물론, 그 회사도 그 도구를 적용할때 컨설팅도 받고 베스트프랙틱스도 연구해서 도입했다. 우리는 대개 "지금 가장 잘 하는 곳의 사례를 그대로 도입하면 최상의 결과를 가져올것이다" 라는 생각을 한다.
4. 어떤 좋은 실행이나 도구를 도입할때 주의해야할 두가지가 있다.
1) 맥락
2) 시간
이다.
5. 맥락이란 배경환경이 다를수 있다는 것이다. 예를들어 "디테일 경영을 하라" "자율 경영을 하라" 이 상반된 두 주장을 한 책들은 각각 엄청난 베스트셀러가 되었고 성공사례도 많다. 그러나 전자의 주장이나 후자의 주장은 둘다 절대 진리가 아니다. 각각 잘 통하는 환경과 맥락이 있을 뿐이다. 이를 파악하지 못한채 진리로 받아들인 조직들은 대개 좋은 효과를 거두지 못했다.
6. 두번째는 시간의 요소가 있다. 지금 잘하고 있는 곳을 보면 처음부터 잘된 것이 아니다. 대개 처음에는 매우 단순하게 시작하다가 시행착오를 거쳐 점점 복잡한 것도 다루게 된다. 그런데 이를 벤치마킹 하는 곳에서는 잘된곳의 현재의 모습을 가져오려한다. 마치 골프 초심자가 프로선수 흉내를 내는 것과 같다. 현재 모습은 시간의 과정을 겪고 나온 결과라 새로 시작하는 곳은 이를 흉내내기 어려운데 말이다.
7. 이에 두가지를 기억할필요가 있다. 방법을 배우되 맥락과 시간의 요소를 기억한다. 현재의 베스트프랙틱스를 그대로 가져오기 보다는 처음에는 매우 단순하고 쉬운 것부터 출발해본다. 처음부터 오만가지를 다 제대로 해보려하거나 지금 이미 잘하는 곳의 복잡한 상황을 그대로 복제하려는 것은 전혀 효과적이 아님을 기억해야한다.
신수정
현재 KT의 Enterprise 부문장을 맡고 있다. 공학과 경영학을 전공하였고 글로벌 기업, 창업, 벤처, 중견기업, 삼성, SK 등 다양한 기업들을 거치며 일, 리더십, 경영 역량을 쌓았다. 인간을 이해하는 데 관심이 많아 다양한 코칭, 심리, 자기계발 코스를 수료하였다. 삶, 일, 경영과 리더십에 대한 통찰을 나누어 사람들에게 파워와 자유를 주고 한계를 뛰어넘는 비범한 성과를 만들도록 돕는 선한 영향력을 추구하는 것을 삶의 미션으로 삼는다.
• 본 컨텐츠는 신수정 저자의 동의를 얻어 제작되고 있습니다.
1. 얼마전 한 유망한 벤처에 들어간 인사 전문가를 만났다. 그 벤처는 매우 빠르게 성장하여 이미 200명 가까운 임직원이 있다. 그에게 어떤 변화가 가장 효과가 있었는지 물었다.
2. 그는 이런 말을 했다. "입사해보니 1~2년간 OKR을 활용해서 목표 설정을 하더군요. 매우 좋은 도구이기는 합니다. 그런데 전 직원들이 10개 이상씩의 목표를 설정해서 진행하더라고요. 너무 목표가 많으니 도대체 무엇이 진짜 중요한지 알지 못하더라고요. 그래서 대표이사에게 정말 중요한것 1~2개만 일단 설정하고 그게 잘 되면 다른 것으로 넘어가자고 했습니다. 그게 제일 효과적이었습니다"
3. 물론, 그 회사도 그 도구를 적용할때 컨설팅도 받고 베스트프랙틱스도 연구해서 도입했다. 우리는 대개 "지금 가장 잘 하는 곳의 사례를 그대로 도입하면 최상의 결과를 가져올것이다" 라는 생각을 한다.
4. 어떤 좋은 실행이나 도구를 도입할때 주의해야할 두가지가 있다.
1) 맥락
2) 시간
이다.
5. 맥락이란 배경환경이 다를수 있다는 것이다. 예를들어 "디테일 경영을 하라" "자율 경영을 하라" 이 상반된 두 주장을 한 책들은 각각 엄청난 베스트셀러가 되었고 성공사례도 많다. 그러나 전자의 주장이나 후자의 주장은 둘다 절대 진리가 아니다. 각각 잘 통하는 환경과 맥락이 있을 뿐이다. 이를 파악하지 못한채 진리로 받아들인 조직들은 대개 좋은 효과를 거두지 못했다.
6. 두번째는 시간의 요소가 있다. 지금 잘하고 있는 곳을 보면 처음부터 잘된 것이 아니다. 대개 처음에는 매우 단순하게 시작하다가 시행착오를 거쳐 점점 복잡한 것도 다루게 된다. 그런데 이를 벤치마킹 하는 곳에서는 잘된곳의 현재의 모습을 가져오려한다. 마치 골프 초심자가 프로선수 흉내를 내는 것과 같다. 현재 모습은 시간의 과정을 겪고 나온 결과라 새로 시작하는 곳은 이를 흉내내기 어려운데 말이다.
7. 이에 두가지를 기억할필요가 있다. 방법을 배우되 맥락과 시간의 요소를 기억한다. 현재의 베스트프랙틱스를 그대로 가져오기 보다는 처음에는 매우 단순하고 쉬운 것부터 출발해본다. 처음부터 오만가지를 다 제대로 해보려하거나 지금 이미 잘하는 곳의 복잡한 상황을 그대로 복제하려는 것은 전혀 효과적이 아님을 기억해야한다.
신수정
현재 KT의 Enterprise 부문장을 맡고 있다. 공학과 경영학을 전공하였고 글로벌 기업, 창업, 벤처, 중견기업, 삼성, SK 등 다양한 기업들을 거치며 일, 리더십, 경영 역량을 쌓았다. 인간을 이해하는 데 관심이 많아 다양한 코칭, 심리, 자기계발 코스를 수료하였다. 삶, 일, 경영과 리더십에 대한 통찰을 나누어 사람들에게 파워와 자유를 주고 한계를 뛰어넘는 비범한 성과를 만들도록 돕는 선한 영향력을 추구하는 것을 삶의 미션으로 삼는다.
• 본 컨텐츠는 신수정 저자의 동의를 얻어 제작되고 있습니다.